Nederlandse kinderen behoren tot de gelukkigste kinderen van de wereld. Het onderwijs draagt daar zeker aan bij. Toch verlaten niet alle kinderen de school op een manier die je zou wensen. Onderwijs verzorgen is complex. Professionals moeten werken in een systeem dat het niet altijd eenvoudig maakt elk kind te geven waar het recht op heeft. Het Nederlandse onderwijssysteem biedt weliswaar gelijke mogelijkheden, maar geeft nog niet iedereen gelijke kansen.
Welke maatschappelijke problemen spelen er in het onderwijs? Hoe gaan succesvolle scholen hiermee om en hoe zorgen zij ervoor dat onderwijs in het gebouw blijft? Welke kenmerken hebben succesvolle scholen en organisaties in het bedrijfsleven gemeen? En hoe kunnen zij elkaars gebouw betreden om de maatschappelijke opdracht van onderwijs te versterken en samen als leidinggevenden te leren?
TEKST: LOES VAN WESSUM
ASSOCIATE LECTOR LEIDERSCHAP IN ONDERWIJS EN OPVOEDING WINDESHEIM
De zere plek
Waar je wieg staat, bepaalt voor een heel groot deel je onderwijsloopbaan. Dat geldt zeker voor taalontwikkeling. Niet ieder kind krijgt hetzelfde rijke taalaanbod van huis uit mee. Taal is uitermate belangrijk. Het helpt je de wereld om je heen te begrijpen en er een bijdrage aan te leveren. Taal geeft je de mogelijkheid jezelf te ontdekken, uit te spreken wat je belangrijk vindt en wat je wensen zijn. Taal draagt bij aan belangrijke functies van het onderwijs en geeft je ook goede arbeidsperspectieven.
“Het Nederlandse onderwijssysteem
biedt weliswaar gelijke mogelijkheden,
maar geeft nog niet iedereen gelijke kansen.”
Taalonderwijs
Nu is juist het taalonderwijs een gebied waar we het minder goed doen in Nederland. Als we de vinger op de zere plek leggen, zien we bijvoorbeeld dat een kwart van de 15-jarigen niet op basisniveau leest. Dit betekent dat deze groep bijna functioneel analfabeet aan het worden is. Een ander schokkend getal is dat 27%, meer dan een kwart van de leerlingen die het basisonderwijs verlaat, niet het gewenste schrijfniveau heeft.
Burgerschapsvorming
Je kunt ook kijken hoe het met andere onderwijsopbrengsten gesteld is, bijvoorbeeld burgerschapsvorming. Minder burgerschapskennis leidt tot minder politieke participatie en tot gevoelens van machteloosheid, apathie, frustratie en in het ergste geval ook tot radicalisering.
In Nederland mogen scholen veel keuzes maken in de wijze waarop ze burgerschapsvorming realiseren. Daardoor is het moeilijk na te gaan wat wel en niet succesvol is. Uit onderzoek blijkt dat meer dan 6 op de 10 jongeren tussen de 18 en 25 jaar zich politiek machteloos voelen en dat dit aantal onder mbo jongeren nog hoger is. Als je kijkt naar de manier waarop burgerschapsvorming vorm krijgt, zien we dat havo en vwo leerlingen uitgedaagd worden om kritisch te reflecteren, terwijl in het vmbo een beroep gedaan wordt om je aan te passen aan de maatschappelijke normen. Dit terwijl onderzoek aantoont dat het hebben van hoge verwachtingen enorm bijdraagt aan het leren van alle leerlingen. Waarom zouden we in het vmbo leerlingen niet ook vragen een kritische houding aan te nemen? Kinderen en jongvolwassenen kunnen vaak veel meer dan wij als volwassenen denken. Dit wat treurige begin van mijn van mijn verhaal doet mij de vraag stellen: heeft onderwijs het gebouw verlaten?
“Onderwijs is in het gebouw:
Optimaliseren leerprocessen op alle niveau’s”
De leerturbine
De leerturbine: het belang van een lerende organisatie
Gelukkig zijn er scholen waar het onderwijs duidelijk in het gebouw aanwezig is. Hier staat het leren van alle mensen in de organisatie centraal. In succesvolle scholen weten leidinggevenden de leerprocessen op alle niveaus te optimaliseren. Wat de bovenstaande leerturbine visualiseert, is dat het uiteindelijk gaat om de leeropbrengsten van de leerlingen: de gele schoepen. Bij de leeropbrengsten gaat het dan om wat je als organisatie belangrijk vindt. Hoe wil je dat ze straks de school verlaten? Wanneer ben je trots op wat je ze hebt meegegeven? Dat is breder dan alleen de cognitieve resultaten.
Dit maakt duidelijk dat leeropbrengsten altijd normatief bepaald zijn. Het is letterlijk waardevol werk dat een onderwijsorganisatie doet. Je brengt waarde aan het leren van de kinderen door met elkaar te bespreken: wat vinden wij belangrijk en wat willen wij onze kinderen meegeven? Maar dat leren gaat niet vanzelf. Kinderen moeten wel bepaalde leeractiviteiten ondernemen (de middelste gele schoep).
Degene die daar een ontzettend belangrijke rol in speelt is de leraar. Hij of zij past pedagogisch didactische praktijken toe en pleegt interventies waardoor de leerling tot leren komt. Dit is één manier om de turbine te laten draaien. De andere manier is dat de leraar onderzoekend onderwijst. De leraar kijkt goed waar de leerling in zijn of haar leerproces staat en of dat ook is waar hij/zij wil staan. Ook stelt de leraar de vraag of dit voldoet aan wat de school belangrijk vindt dat de leerling zou moeten leren. Wat voor leeractiviteiten zou deze leerling anders kunnen ondernemen om wel die gewenste leeropbrengsten te realiseren? Wat vraagt dat van mijn rol als leraar?
De faciliterende rol van leiders en bestuurders
De leraar, zo blijkt uit allerlei onderzoek, staat met stip op nummer één als het gaat om het stimuleren van de leerprocessen van leerlingen. Met stip op nummer twee staat de schoolleider. De leerturbine laat zien dat dit indirect gaat, via het leren van de leraren (de groene schoepen). Leraren leren van het leren van hun leerlingen door goed te kijken wat hun leerbehoeften zijn. Dit stelt de leraar in staat om steeds beter onderwijs te geven. Hiervoor moet een leraar ook bepaalde leeractiviteiten ondernemen. De schoolleider is degene die het leren van de leraren ondersteunt en faciliteert. Wat de turbine duidelijk maakt, is dat het parallelle processen zijn. Dat wat een leraar met de leerlingen doet, kan een schoolleider of een leidinggevende met de professionals doen. In het bedrijfsleven ziet het primaire proces er anders uit maar ook daar is het van belang dat je als leidinggevende het leren van je professionals weet te stimuleren, te optimaliseren en te onderzoeken.
Het is de leidinggevende die uiteindelijk ook leert van het leren van de professionals. Dit zie je in die blauwe schoepen. Hetzelfde geldt nog een echelon hoger: ook de bestuurder leert. Ook bij leidinggevenden wil de organisatie bepaalde leeropbrengsten realiseren. In het onderwijs is dat altijd gericht op het leren van leraren zodat de leraren beter in staat zijn om het leren van de leerlingen te faciliteren. De bestuurder leert van het leren van de leiders. Het liefst vanuit een partnerrol. De bestuurder is de lerende partner van de leidinggevende. De bestuurder vertelt niet aan de leidinggevende wat hij of zij moet doen, maar is coachend. Samen kijken ze wat de leidinggevende nodig heeft en daar leert de bestuurder weer van. Ook hier geldt de feedbackloop. Een bestuurder kijkt waar de leidinggevende in zijn of haar leerproces staat en vraagt zich af wat hij/zij kan doen om het leerproces te ondersteunen. Welke leeractiviteiten of welke leermogelijkheden kan ik aanbieden? Wat vraagt dat van mijn bestuurlijke leiderschapspraktijken?
Een krachtige leeromgeving
In het hart van de leerturbine staat een krachtige leeromgeving. Die is voor zowel organisaties in het onderwijs als in het bedrijfsleven van groot belang. Hoe verleidt de context mensen om elke dag een beetje beter te worden? Hoe kun je een krachtige leeromgeving ontwikkelen waarin heel veel verschillende leermogelijkheden geboden worden? Het is aan de ‘lerende’ om daar wel of niet gebruik van te maken. Je kunt bijvoorbeeld denken aan de mogelijkheden voor samenwerking die zowel binnen als buiten de organisatie geboden worden. Het cross-mentoring programma is daar een prachtig voorbeeld van. Je kunt ook denken aan de mate waarin onderzoeksmatig werken wordt gestimuleerd. Als cross-mentors is het waardevol hier ervaringen over uit te wisselen: Hoe werk jij aan de ontwikkeling van een krachtige leeromgeving in jouw organisatie? Zou dat in mijn organisatie ook werken? De manier waarop jij dat doet, past dat bij mijn leiderschapsstijl? Past dat bij de ontwikkelingsfase van mijn organisatie? Past het ook bij mijn eigen waarden en opvattingen over hoe ik naar leidinggeven wil kijken?’
“Succesvolle scholen en organisaties
hebben voor een groot deel dezelfde kenmerken.”
Succesvolle scholen en organisaties: 5 kenmerken
Als je de literatuur over onderwijsorganisaties vergelijkt met die over het bedrijfsleven, dan zie je dat succesvolle scholen en organisaties voor een heel groot deel dezelfde kenmerken hebben.
1. Uitdagend werk
Allereerst bieden ze leuk en uitdagend werk. De professional wordt uitgedaagd om eruit te halen wat erin zit. Om in onderwijstermen te spreken: hij wordt verleid om naar de zone van de naaste ontwikkeling te groeien. Mensen zijn juist gecast, ze zitten op de juiste plek in de organisatie. Als ze uitdagend werk doen, worden ze iedere dag een beetje beter. Vanuit de motivatie literatuur weten we dat mensen gemotiveerd zijn als ze het gevoel hebben dat ze competent zijn. Als je routine werk moet doen is de lol er gauw af.
2. Cultuur van samenwerken en leren
Daarnaast heerst er in succesvolle organisaties een cultuur van samenwerken en leren. Leren gebeurt vooral in interactie- in samenwerking. Leerprocessen ontstaan in de relatie. Mensen doen gemotiveerd hun werk als de relaties goed zijn. In het onderwijs hebben mensen verstand van leren. Wat ik fascinerend vind, is dat niet overal in de organisatie hier gebruik van wordt gemaakt. Er is heel veel kennis van de leerprocessen bij de leerlingen, maar men lijkt te vergeten dat vergelijkbare processen ook spelen bij professionals.
3. Verbetercultuur
Succesvolle organisaties kenmerken zich ook door een continue verbetercultuur. Mensen willen elke dag een beetje beter worden door onderzoekend te onderwijzen en onderzoekend leiding te geven: Wat doen we al heel goed? Wat kunnen we nog beter doen? Wat kunnen we vasthouden en wat willen we verder uitwerken? Hoe kunnen we ons daar verder in verbeteren? Daarbij is het belangrijk dat er voldoende psychologische veiligheid is waarbij ook iedereen zich gezien en gewaardeerd voelt. Het bindt mensen als ze het idee hebben dat ze in de organisatie op de juiste plek zitten, hun impact ertoe doet en ook gezien wordt. Zeker met het leraren- en schoolleiders tekort is dat van groot belang.
4. Gezamenlijke doelen
Verder is het, om succesvol te zijn, belangrijk dat individuele doelen en organisatiedoelen goed op elkaar afgestemd zijn. Dat medewerkers ervaren dat wat zij belangrijk vinden, ook belangrijk is voor de organisatie. Mensen gaan dan ontzettend graag aan de slag om bij te dragen aan het doel van de organisatie. Omdat ze hun eigen waarden, opvattingen en overtuigingen erin weerspiegeld zien.
5. Verbinding met de omgeving
Tot slot hebben succesvolle scholen en organisaties verbinding met de omgeving. Ze weten wat er speelt, halen die omgeving binnen en dragen er tegelijk ook aan bij. Neem dit concrete voorbeeld in relatie tot burgerschapsvorming. Op een mbo school werd de leerlingen gevraagd: “Wat zijn nu typische vraagstukken die in onze directe omgeving spelen?” Er was een groepje leerlingen dat zei: “We hebben gemerkt dat er veel horeca bij ons in de buurt zit en dat die vrij veel eten weggooien. Dat is zonde!” Die leerlingen hebben bedacht om etensresten op te halen en te composteren. Ze hebben een prachtige compost plek gemaakt en dat vervolgens gebruikt om de groenvoorziening in de wijk te bemesten. Dat deden de school en de leerlingen niet alleen. Ze werkten samen met de horeca die overtollig eten doneerde en andere organisaties die hen leerden hoe je een goede composthoop bouwt.
Betreed elkaars gebouw
Als jullie het cross-mentoring programma ingaan, betreed dan ook letterlijk elkaars gebouw. Ga bij elkaar kijken. Wat kunnen jullie van elkaar leren in je leiderschapsontwikkeling? Willen jullie ook samen met elkaar bijdragen aan verdere onderwijsontwikkeling? Scholen kunnen veel zelf, maar samen met het bedrijfsleven kunnen ze meer. We hebben verschillende perspectieven hard nodig om de complexe vraagstukken die nu vaak op het bordje van de school worden gelegd samen aan te pakken. Deel niet alleen de mooie verhalen met elkaar, maar juist ook de dilemma’s waar je tegenaan loopt. Wat je lastig vindt en waar je mee worstelt. Ik, Loes van Wessum, hoop dat het cross-mentoring programma bijdraagt aan leiderschapsontwikkeling en maatschappelijke innovatie. Ik wens jullie heel veel inspiratie!
Nb. Bovenstaande tekst is een uitwerking van het mini-college dat Loes van Wessum gaf tijdens één van de kick-off bijeenkomsten van het cross-mentoring project in het najaar van 2021.
- Welke veranderkundige strategieën of leiderschapspraktijken hanteer jij om een lerende cultuur te ontwikkelen?
- Hoe geef jij leiding aan vergroten van impact van jouw organisatie?
- Hoe geef jij leiding aan ontwikkeling van een krachtige leeromgeving voor professionals?
- Hoe ontwikkel jij een organisatie waarin iedereen flor(l)eert?
- Wat doe jij om verbinding met bredere omgeving te realiseren?
- Willen jullie samen bijdragen aan het leren van leerlingen/toekomstige werknemers?
- Hoe kunnen jullie samen het leren van de professionals van beide organisaties optimaliseren om het leren van de leerlingen te optimaliseren? Wat zijn jouw worstelingen hierbij?